Noheartfeeling’s Blog

Empat Kebijakkan Fatal yang Sering dilakukan Perusahaan MLM

Posted on: Februari 27, 2009

Ø  SISTEM BREAK : HUKUMAN BUKAN REWARD

Hampir di semua bisnis MLM dikenal sistem break (breakaway system). Jika Anda kini menjadi distributor MLM A dan meraih suatu posisi yang agak lumayan dengan bonus yang lumayan pula, sebutlah telah berbunyi jutaan, namun kemudian distributor yang tepat di bawah Anda juga meraih posisi yang sama, maka bonus Anda di masa-masa ke depan akan sama dengan NOL. Itulah sistem BREAK. Fairkah itu? Bukankah berarti Anda mendapat pinalti (hukuman) atas prestasi Anda membina jaringan (terutama distributor yang tepat di bawah Anda) sehingga distributor di bawah Anda peringkatnya naik terus? Bukankah Anda seharusnya mendapat reward atas prestasi kerja Anda?

Ø  BONUS PUTUS : MENGEMAS KECURANGAN

Banyak MLM yang menawarkan komponen bonus yang jumlahnya amat banyak. Salah satu di antaranya biasanya bernada prestise macam Bonus Kendaraan Mewah, Bonus Rumah Mewah, Bonus Religius dsb. Inilah hebatnya perusahaan penyelenggara. Mereka sebenarnya mengemas apa yang kami istilahkan bonus putus dengan nama dan bentuk yang dimata orang awam teramat “wah”. Maksudnya, bahwa bonus itu hanya akan diberikan sekali selama Anda menjadi distributor. Pertanyaan Anda, mengapa memangnya?
Suatu perusahaan MLM biasanya telah mematok presentasi omzet yang akan dikembalikan kepada distributornya. Sebut saja misalnya 60 % dari omzet. Angka 60% itulah yang kemudian dipecah menjadi berbagai komponen bonus (misal : bonus leadership, bonus kompetisi, bonus pembinaan dsb). Jadi sebenarnya tiap bulan perusahaan seharusnya tetap mengeluarkan 60% dari omzetnya untuk distributor. Permasalahannya adalah : bagaimana dengan bonus yang putus? Yang hanya diterima sekali? Kemana “jatah” presentasi bonus putus itu lari kalau suatu saat kelak Anda sudah tidak lagi berhak?

Ø  BONUS DENGAN LEVEL KEDALAMAN : JARINGAN YANG TIDAK SEHAT

Anda misalnya kini terdaftar sebagai seorang Leader dengan bonus puluhan juta di sebuah MLM. Tiba-tiba seorang dari anggota jaringan Anda meminta bantuan Anda untuk mengembangkan jaringan mereka di suatu daerah yang cukup jauh. Sayangnya, anggota itu kini berada di level – misalnya – 13 dari level Anda. Padahal, dalam sistem kompensasi di MLM yang Anda ikuti, raihan bonus Anda hanya dibatasi sampai level delapan. Apa yang kemudian terjadi? Penolakkan tentu saja. Pasti Anda akan berpikir bahwa menolong anggota jaringan tesebut tidak memberi efek / insentif apa-apa bagi Anda.
Ke depannya, hal macam ini akan menimbulkan efek yang luar biasa, terlebih jika terjadi duplikasi apa yang Anda lakukan. Jaringan menjadi tidak sehat. Karena – akibat kondisi (sistem kompensasi dari perusahaan) – Anda sama sekali tidak berniat membina jaringan Anda sendiri. Bagaimana ini? Bukankah lebih fair dan sehat jika kedalaman level bonus tidak dibatasi (infinity)?

Ø  SISTEM MATAHARI : SULIT MEMBINA

Hasil survey di Amerika terhadap kinerja para pebisnis MLM menunjukkan fakta yang mengejutkan. Bahwa jumlah kaki jaringan yang bisa dibina seseorang distributor MLM rata-rata hanya 2,6 kaki per distributor. Padahal hampir seluruh bisnis MLM menggunakan sistem matahari yang menganjurkan para distributornya mengembangkan jaringan mekar ke samping dengan jumlah frontline (downline langsung tepat di bawah kita) yang tak terbatas. Inilah salah satu alasan kegagalan seseorang di bisnis MLM, yaitu kesulitan dalam melakukan pembinaan terhadap jaringan yang mekar ke samping, tidak sesuai dengan batas kemampuan networkingnya. Jika ada bisnis yang memfokuskan pada pengembangan dua kaki, bisnis itu kerap terlilit masalah sistem yang ilegal. Binnary Plan misalnya.
Jadi bukanlah suatu hal aneh, jika tingkat kegagalan bisnis MLM menjadi begitu tinggi. Terlebih lagi, kini banyak bisnis sejenis yang tidak ditopang oleh jajaran produk yang berkualitas serta perusahaan penyelenggara yang bonafid. Malah yang kini banyak berkembang adalah Bisnis Penipuan berkedok MLM. Semakin runyamlah wajah bisnis MLM.

PT Asuransi Jasindo : Menerapkan CBHRM Secara Komprehensif

No. 15 – Juni 2005

ASPEK yang dicakup dalam CBHRM sangat luas mencakup keseluruhan aspek HRM, mulai dari rekrutmen, penilaian kerja, pengembangan karier, training & development, compensation & benefit hingga ke pensiun. Namun harus diakui tidak mudah menerapkan CBHRN secara komprehensif. Nastiti Evia Lutfi, manajer HR Asuransi Jasindo mengatakan bahwa Asuransi Jasindo sejak awal 2000an telah mencanangkan pengelolaan HR berbasis CBHRM. Namun demikian Evia menyebutkan jika lingkaran 360 derajat CBHRM dianalogikan dengan urutan A sampai Z, maka Asuransi Jasindo�menerapkan A sampai J kalau tidak M.
“Khususnya kami baru menerapkan CBHRM di tengah-tengah, tepatnya pada rekrutmen, training & development serta sistem karier,” demikian ungkap Evia. Manajemen Asuransi Jasindo menganggap CBHRM secara konsep sebagai sesuatu yang sudah cukup mendesak dan sangat diperlukan untuk memastikan perusahaan dapat terus menjadi pemimpin dalam industri. Sebenarnya kepentingan berfokus pada kompetensi dirasakan Asuransi Jasindo saat strategi bisnis perusahaan asuransi umum yang termasuk salah satu terbesar di Indonesia ini mulai berorientasi pada pasar ritel.
“Tahun 2002 Direksi mengeluarkan Surat Keputusan berkenaan dengan ketentuan khusus tentang kompetensi sebagai salah satu persyaratan yang diperlukan bagi peningkatan jenjang jabatan/promosi,” sebut Evia. Namun ia mengakui bahwa persyaratan yang ditetapkan masih mencakup hard competence. “Kami mengakui bahwa tidak mudah menetapkan persyaratan bagi area soft competence. Rasanya manajemen harus kembali duduk bersama dan melihat dari dalam kriteria apa saja yang diperlukan untuk mengukur soft competence individual yang sejalan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan,” jelas Evia. Namun Evia mengatakan bahwa akhir 2005 merupakan target waktu yang ditetapkan Asuransi Jasindo untuk memiliki persyaratan dan pengukuran di area soft competence tersebut.
Evia mengatakan bahwa sejalan dengan perubahan yang mengikuti perkembangan industri, staffing model di Asuransi Jasindo pun turut berkembang. “Staffing model umumnya dirubah 4 tahun sekali, namun sesuai kebutuhan staffing model kami dalam 2 tahun bahkan telah berubah mengikuti perkembangan,” tambah Evia. Sedangkan di sisi training dan development, Evia mengatakan bahwa kebutuhan training meningkat setelah Asuransi Jasindo memastikan orientasi bisnis dan menetapkan core competency perusahaan. Karyawan teknikal asuransi tiba-tiba juga memerlukan keahlian negosiasi dan strategi pemasaran yang ternyata sangat sekarang jadi kebutuhan penting untuk menunjang pekerjaannya, misalnya,” ungkap Evia.
Manajemen Asuransi Jasindo sendiri sangat concern dengan peningkatan dan pengembangan sumber daya manusianya. Sebagai contoh, seluruh karyawan baru langsung memperoleh pendidikan pre entry & prakualifikasi di training center perusahaan. Pendidikan mencakup pengetahuan teknis mengenai asuransi, “namun tahun ini kami menambahkan modul keahlian negosiasi dan strategi pemasaran dalam kurikulum,” tambah Evia.
Evia mengatakan bahwa rekrutmen sendiri menerapkan penyeleksian yang berbasis kompetensi dengan melibatkan pihak ketiga seperti psikolog dan konsultan yang ahli di bidang assessment penerimaan karyawan. Memang, Evia tidak menampik bahwa kendala melibatkan pihak ketiga dalam hal ini adalah biaya yang tidak sedikit.
Sehubungan dengan training & development, Evia mengungkapkan bahwa Asuransi Jasindo mencatat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. “Pada tahun 2003 kami mencatat 1200 days of training dengan peserta 500 orang. Sedangkan pada tahun 2004 tercatat 1700 days of training dengan 800 peserta.” Training memang diberikan hanya untuk karyawan tetap, bukan karyawan kontrak atau outsourced. Biayanya sendiri tahun 2005 ini mencapai Rp. 5 milyar.
Training need analysis di Asuransi Jasindo dilakukan sejalan dengan kompetensi inti perusahaaan. “Sehubungan dengan itu HR menyusun katalog pendidikan yang kami keluarkan tiga-bulanan. Kami juga menyediakan informasi tersebut pada karyawan melalui intranet,” jelas Evia. Masukan mengenai kebutuhan training juga didapatkan dari user dan studi banding dalam industri.
Mengenai program training, Evia mengatakan umumnya dikerjakan sendiri dengan bantuan berbagai pihak. Untuk pengetahuan dan keterampilan teknikal, kami sudah banyak punya expert di dalam sehingga bisa langsung meminta mereka untuk mentransfer pengetahuan pada yang masih baru. Namun juga tak menutup kemungkinan kami bekerjasama dengan pihak luar, seperti sekolah-sekolah manajemen atau konsultan baik dari dalam maupun luar negeri untuk membuat program yang customized dengan kebutuhan kami. Khususnya ini untuk peningkatan soft skill,” tambah Evia.
Sementara itu pengukuran training dilakukan mulai dari pengukuran efektivitas training, seperti bertanya melalui angket kepada para peserta training, hingga melakukan evaluasi pengetahuan yang mengukur besar gap sebelum dan sesudah training sampai dengan memantau behaviorial change dengan memberikan surat edaran kepada para divisi setiap 6 bulan sekali untuk memberikan penilaian terhadap anggota team-nya yang telah mengikuti training tertentu.
“Namun demikian, pemantauan training kami belum sampai kepada pengukuran ROI dari training. Namun kami tengah mengarah ke situ,” Evia mengatakan. Evia juga mengatakan bahwa pengukuran yang ada umumnya masih mencakup aspek hard skill, “untuk soft skill kami masih merancang pengukurannya.”

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: